Es un desafío diario y permanente gestionar de manera inclusiva a los equipos que los/as líderes tienen a cargo. La diversidad hoy es una realidad, el punto clave es saber cómo generar permanentemente espacios inclusivos para cada una de las personas que forman parte de la organización. Puesto que somos todos distintos, lo que para una persona funciona, para otra no necesariamente.
En este sentido, comparto algunos lineamientos básicos tomando como guía lo indicado por Ferdman (2014), quien indica que existen 4 niveles de inclusión, los cuales son los siguientes:
Individual: Sentirse seguro/a como persona, confiado/a, aceptado/a, respetado/a, apoyado/a, valorado/a, comprometido/a, satisfecho/a y auténtico/a en su entorno laboral. Aquí resulta clave comprender los estilos de personalidad, los rasgos y el carácter de las personas que componen los equipos y las organizaciones en general. En este factor existen enormes falencias por parte de numerosas organizaciones puesto que establecen pautas, prácticas, procedimientos y códigos de conductas solamente, los cuales sin bien son necesarios, son insuficientes. Ejemplo muy común de lo anterior son aquellas organizaciones que establecen numerosos beneficios para padres y madres que trabajan (conciliación y corresponsabilidad) pero no tienen beneficios ni consideraciones para millenials (o GenX o Baby Boomers) que no tienen hijos y tampoco segmentan entre hombres y mujeres ni tampoco consideran realidades locales ni particulares como por ejemplo beneficios para padres con hijos con discapacidad. Ni hablar de la realidad transgénero y transexual donde si bien algunas lo tienen, la gran mayoría aún se resisten a abordar proactivamente la inclusión de la diversidad sexual que cada vez suma más siglas. Se sugiere mapear la inclusión a nivel individual de todos (sí, todos) los colaboradores/as de la organización y establecer consideraciones que inclusive debieran ser particulares. De lo contrario, se corre el riesgo de que un talento se vaya a la competencia.
Equipo: Prácticas donde predomine el respeto, la colaboración, escuchar y ser escuchado, conflictos productivos y auténticos. Aquí el foco es alinear lo anterior con los objetivos correspondientes para que el desarrollo de los equipos pueda ser inclusivo. En este sentido, los equipos requieren ser sensibilizados en la materia, deben disponer de herramientas y técnicas apropiadas y KPI que permita no solamente mejorar indicadores en el tiempo sino correlacionarlas con métricas como productividad, desempeño, rentabilidad, entre otros. De igual manera, mapear todos los equipos en toda su diversidad y hacerles el seguimiento en pro de medir aquellos factores que agregan valor a la inclusión.
Líderes: Incluye lo indicado anteriormente (individual y en equipo) más la responsabilidad de alienar conducta inclusiva propia y los equipos con la estrategia y objetivos de la organización. Este factor es particularmente crítico y relevante puesto que quienes son líderes tienen que ser los/as referentes y fuentes de inspiración para los equipos y las personas, en caso contrario cualquier iniciativa no tendrá el impacto esperado. Los/as líderes requieren reconocer la importancia de auto-monitorearse y estar dispuestos a recibir retroalimentación, no solamente de sus pares (gerencias, mandos medios) sino de los equipos que gestionan. Estar dispuestos/as a recibir feedback 360 con humildad y altura de miras en pro de mejorar como líder. En este sentido, es fundamental alinear discurso con la conducta. Puesto que el discurso de la relevancia y beneficios de la gestión de la diversidad a través de la inclusión está bastante instalado, el gran “gap” está en la conducta que evidencian, puesto en muchos casos resultan ser inconscientes, no dan cuenta cuando tienen una conducta discriminatoria o sesgada. Por ende, la formación detallada o inclusive un coaching inclusivo puede resultar necesario.
Organización y sociedad: Considera el desarrollo de políticas y prácticas que tenga la organización en pro de la cultura inclusiva, así como los valores asociados, y de igual forma la cultura organizacional y la cultura social que la sustenta. Cabe mencionar esto es la base desde donde se trabaja. Lo desafiante es como baja y como alineamos políticas y prácticas con lo que se observa y se vive en el día a día.
Autor: Andrés Moyano Baccelliere, Director Imagine Consulting
Fuente: Ferdman (2014) Diversity at work: the practice of inclusion. Jossey-Bass, San Francisco.
