La formación en diversidad es fundamental para que los equipos posean conocimientos, herramientas, técnicas y metodologías para poder gestionar a hombres y mujeres, la multiculturalidad (incluyendo etnias y razas), las distintas generaciones, el multigénero y la discapacidad.
Es relevante tener conocimiento sobre los beneficios asociados a la gestión de la diversidad. Hay muchísimos estudios que muestran por ejemplo estudios de McKinsey en Latinoamérica (2010) que las compañías con una o más mujeres en sus comités ejecutivos tienen un 44% de ROI más altos y 47% de EBIT mayor que aquellas compañías compuestas solamente por hombres. De igual manera, un estudio de McKinsey realizado a 366 empresas de todo el mundo en 2015 demostró que aquellas que cuentan con diversidad étnica y racial en sus puestos de toma de decisión son 35% más proclives a tener retornos financieros por sobre su competencia.
Lo anterior es el resultado de haber gestionado adecuadamente la diversidad, con política asociada, metas y KPI, procesos y procedimientos establecidos que aseguren la igualdad de oportunidades y la no discriminación, así como el manejo de equipos cada vez más diversos y con intereses, requerimientos y desafíos múltiples. Aun cuando sigue siendo creencia común de variadas organizaciones, que, estableciendo cuotas o metas en los directorios, equipos gerenciales, más una política de diversidad difundida a nivel interno, más códigos de conducta, más charlas asociadas será suficiente con generar los resultados esperados.
En ese sentido, los conocimientos, las herramientas y técnicas que los/as líderes requieren adquirir deben ser más especializados, no solamente para sensibilizar, sino para instalar prácticas inclusivas en los equipos y áreas para que se transformen en hábitos. Los/as líderes tienen la primera responsabilidad en ser los/as embajadores/as que muestran con el ejemplo los cambios que esperan ver. De igual manera, evaluar la resistencia al cambio de las personas en esta materia es relevante, así como la coherencia entre el discurso (ante lo cual hay mucha perorata políticamente correcta) y la conducta. En ese sentido, las técnicas y herramientas adquiridas deben tener la debida transferencia en el puesto de trabajo, asegurándose que se transforme en un hábito adquirido. Para asegurar lo anterior, no solamente requiere ser medido a lo largo del tiempo para asegurar la mejora continua, sino enseñar los beneficios, explicándole a las personas porqué y para qué es necesario generar esos cambios. De no estar presente lo anterior, los cambios no se producirán, al menos de la forma esperada y se generará probablemente el efecto contrario: problemas y conflictos asociados que antes se callaban o no se denunciaban y que ahora, estando las personas más sensibilizadas, probablemente se atreven a hablar, a denunciar y a generar “ruido” para que la discriminación, inequidades, injusticias y privilegios se acaben.
Los privilegios existentes son los principales enemigos que existen al interior de las organizaciones puesto que son habitualmente invisibles y discriminan a las personas desde el minuto que postulan a un trabajo (por ejemplo, jefaturas que solamente se deciden por titulados/as de las universidades “más prestigiosas del país”, que si viven en cierto sector de la ciudad mejor, y si tienen ciertos apellidos eso ayuda bastante, si son parte de cierta clase social significa que será más fácil que se adapte a la cultura laboral, y si eres mujer, el aspecto físico podrá ayudar para que termine siendo contratada) hasta las posibilidades que tengan para poder ser remuneradas de mejor forma, ascender en la organización, acceder a los beneficios que éstas tengan, entre otros.
Si bien lo anterior son sólo algunos ejemplos que suceden y son reales en diferentes organizaciones, con un gran factor que atenta contra la diversidad. De no abordarse a ese nivel (profundo, inconsciente, levantando diversas capas), puede tener un costo tremendo. Si bien esos costos pueden ser muy diversos, el daño reputacional es uno de ellos que puede afectar enormemente en la imagen de la organización. Y hoy por hoy, un celular es un arma que puede desnudar una realidad que ejerce una jefatura, un colaborador y que atenta no solamente en contra la cultura inclusiva de un equipo, práctica deseada o una política o código de conducta, sino una ley. Realizar workshops y participar activamente de éstas es fundamental. Entender y comprender el impacto de las propias actitudes y conductas es relevante en pro de poder generar los cambios necesarios puesto que la diversidad involucra, entre otros, su gestión para que se convierta en un activo estratégico y que quienes son líderes puedan participar y contribuir con sus propias prácticas aprovechando estas diferencias, sin perder la propia identidad, siendo inclusivos. De esta manera, se podrán generar cambios reales sostenibles en el tiempo. De otra forma, el espacio formativo podrá quizá ser valorado, pero no tendrá el impacto esperado en los equipos y en las personas en un contexto laboral. Incorporar cambios conductuales paulatinos y congruentes con la cultura organizacional, con la convicción interna que es un aporte no solo para el negocio sino para el desarrollo individual, de los equipos y de la propia organización agregará valor a largo plazo y brindará los resultados esperados.
